馬云 阿里巴巴

很多企業(yè)績效考核總是在做表面形式，最終以失敗告——與企業(yè)老板、員工、咨詢培訓(xùn)同行探討分析，歸納總結(jié)原因如下：

第一，出發(fā)點(diǎn)錯(cuò)了。最典型的就是老板為了減少工資獎(jiǎng)金的支出，通過考核可以扣回一部分。其次是為了炒人，或者說為了末位淘汰。再就是人力資源管理者為了建立自己的權(quán)威，讓其他部門干部員工重視或巴結(jié)自己。出發(fā)點(diǎn)不正確或者不光明，很難有好的結(jié)果。沒有好的績效管理理念就沒有好的績效考核方法。

第二，方法搬錯(cuò)了。西方舶來的管理技術(shù)就數(shù)績效考核運(yùn)用最廣泛，故此其失敗率也最高。任何管理技術(shù)的產(chǎn)生都是同其社會(huì)發(fā)展階段、人文環(huán)境相適應(yīng)的。西方個(gè)人英雄主義背景下誕生的績效考核技術(shù)要求管理者必須比下屬技高一籌，要求其公平公正客觀，否則，他就會(huì)被下屬彈劾。還有，西方社會(huì)重規(guī)則，中國社會(huì)重人情。建立在規(guī)則基礎(chǔ)上的績效考核方法，在人情社會(huì)怎么能夠保證客觀公正呢?中國還有官大一級(jí)壓死人之說，主管對(duì)下屬有絕對(duì)的權(quán)力，讓上司主導(dǎo)下屬的考核，怎么避免腐，?。坎灰?guī)避人情對(duì)考核的影響，再好的考核表格在中國企業(yè)都行不通！西方的考核技術(shù)搬到中國企業(yè)必須進(jìn)行第二次創(chuàng)新！

第三，違背了多數(shù)員工意愿。這與出發(fā)點(diǎn)錯(cuò)了緊密相關(guān)。設(shè)計(jì)的考核點(diǎn)或標(biāo)準(zhǔn)讓多數(shù)員工達(dá)不到臺(tái)格或及格水準(zhǔn)，也就是說員工再怎么努力都會(huì)被扣績效考核分?jǐn)?shù)或獎(jiǎng)金，你讓員工如何配合？如何滿意？

第四，脫離企業(yè)實(shí)際。考核方式也與企業(yè)人員規(guī)模、員工素質(zhì)特別是干部水平密切相關(guān)。沒有放之四海而皆準(zhǔn)的考核方法。同樣的表格即使在別人的企業(yè)好用，在你的企業(yè)不一定好用。即使是同樣的指標(biāo)，在不同的企業(yè)其評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也不一樣。

第五，超越企業(yè)發(fā)展階段。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其考核重點(diǎn)與考核標(biāo)準(zhǔn)都是不同的。同樣，曾經(jīng)好用的考核方法，隨著企業(yè)發(fā)展也有可能變得不適用。

第六，管理者斷章取義。我們也不排除這樣的情況，企業(yè)的考核設(shè)計(jì)方案不錯(cuò)，但在實(shí)施中走樣，最典型的就是管理者著人下菜、任意取舍。同樣的標(biāo)準(zhǔn)，在不同的下屬或不同的時(shí)段，他評(píng)判的主觀因素太強(qiáng)變動(dòng)太大，導(dǎo)致下屬感到不公，報(bào)怨也就產(chǎn)生了。還有就是不同部門的主管對(duì)同樣的標(biāo)準(zhǔn)解讀有異，也會(huì)讓員工產(chǎn)生不滿。

第七，員工不配合。員工的工作本身已經(jīng)很飽滿了，你又讓他花費(fèi)不少的時(shí)間參加填表打分，考核結(jié)果出來以后又和工資獎(jiǎng)金關(guān)聯(lián)不大，員工認(rèn)為無意義。員工不配合，再好的考核方案都等于零。

第八，執(zhí)行出偏差。這點(diǎn)似乎不需要我解釋了。在國內(nèi)企業(yè)好的制度、好的方案執(zhí)行不到位或者執(zhí)行時(shí)看老板或主管心情行事的太多了。

當(dāng)然不排除還有其它導(dǎo)致績效考核失敗的原因。如果你的企業(yè)要推行績效考核又不想重走他人失敗的老路，就一定要另辟溪徑。

如果績效考核在設(shè)計(jì)、運(yùn)行、激勵(lì)上存在問題，可能會(huì)發(fā)生以下的狀況：

• 追求高績效、卻獎(jiǎng)勵(lì)做表面文章的人。

• 考核以業(yè)績?yōu)橹鳎?span style="font-weight:700;">卻往往憑主觀印象。

• 鼓勵(lì)創(chuàng)新，卻在處罰敢于創(chuàng)新的人。

• 鼓勵(lì)不同意見，卻在處罰發(fā)表不同意見的人。

• 按章辦事，卻在處罰堅(jiān)持原則的人。

• 鼓勵(lì)勤奮工作、努力奉獻(xiàn)，卻獎(jiǎng)勵(lì)不干實(shí)事的人。

相信這些狀況并不是企業(yè)或大多數(shù)員工想要的結(jié)果，但這卻是很多企業(yè)在實(shí)施績效考核時(shí)存在的真實(shí)現(xiàn)象。如何創(chuàng)新，請(qǐng)關(guān)注思博管理咨詢。

薪酬變革一定要從方法、機(jī)制和模式上入手

1、薪酬變革決不是減員增效這么簡單，必須深層次地打破傳統(tǒng)薪酬模式，構(gòu)造更富有激勵(lì)性的分配機(jī)制。

2、薪酬與績效的變革必須同步進(jìn)行，而且要將這兩個(gè)部分全面融合，讓員工要的薪酬和企業(yè)要的績效成為一個(gè)完整的不可分離的系統(tǒng)。

3、薪酬變革的核心是“增值加薪”，一方面加薪是大勢(shì)所趨，另一方面要促進(jìn)員工增值。如果員工加薪而不增值，就會(huì)增大企業(yè)的人力成本、降低盈利能力。如果要求員工增值卻不施于加薪激勵(lì)，員工就會(huì)失去增值的動(dòng)力。

4、加薪是一個(gè)技術(shù)活。給員工加薪不能采用傳統(tǒng)的固定加薪、年度加薪、工齡加薪、利潤加薪等機(jī)械性的方法，因?yàn)檫@些加薪方式，既無法滿足員工對(duì)更多加薪的訴求，還會(huì)導(dǎo)致加薪卻不增值的結(jié)果，最終不斷推高企業(yè)的經(jīng)營成本。

管理層用KSF薪酬績效，二線基層用產(chǎn)值量化

1、KSF薪酬全績效模式

KSF又稱為“關(guān)鍵成功因子”（Key Successful Factors ），又稱薪酬全績效模式。這是一種將員工要的薪酬與企業(yè)要的績效進(jìn)行全面融合的激勵(lì)分配模式，其基本原理是讓員工與企業(yè)成為利益共同體，最終實(shí)現(xiàn)員工加薪、企業(yè)增利的共贏目標(biāo)。

企業(yè)管理者通過增加產(chǎn)值、價(jià)值的方式，實(shí)現(xiàn)為自己加薪。由于加薪但不增加企業(yè)成本，倍受中小企業(yè)推崇。

KSF薪酬績效的重要理念：

• 1、決定崗位成就的只有少數(shù)的關(guān)鍵因素；

• 2、這些因素具有規(guī)律性、決定性、成長性、關(guān)聯(lián)系等特點(diǎn)；

• 3、聚焦這些因素，并視其為核心目標(biāo)；

• 4、每一個(gè)因素代表一份特定價(jià)值，并與員工薪酬、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)相關(guān)；

• 5、不斷優(yōu)化KSF，讓成功可持續(xù)。

KSF薪酬績效的主要價(jià)值是什么？

KSF通過實(shí)現(xiàn)“六個(gè)轉(zhuǎn)化”，為企業(yè)與員工創(chuàng)造超價(jià)值：

• 1、將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工目標(biāo)；

• 2、將企業(yè)要員工做到轉(zhuǎn)化為員工自己要做到；

• 3、將籠統(tǒng)的職責(zé)轉(zhuǎn)化為清晰的價(jià)值；

• 4、將對(duì)立的利益沖突轉(zhuǎn)化為協(xié)作的做大共贏；

• 5、將管理層或團(tuán)隊(duì)的責(zé)任轉(zhuǎn)化為所有員工的共同責(zé)任；

• 6、將員工為企業(yè)或他人而做轉(zhuǎn)化為員工首先為自己而做。

中高層管理者：

基本工資+K目標(biāo)工資1+K目標(biāo)工資2+。。。+K目標(biāo)工資8+其他（津補(bǔ)貼）

KSF薪酬全績效設(shè)計(jì)案例（生產(chǎn)經(jīng)理）

KSF薪酬全績效設(shè)計(jì)案例（生市場(chǎng)經(jīng)理）

2、產(chǎn)值量化薪酬模式

即產(chǎn)值量化薪酬模式。主要針對(duì)執(zhí)行層、操作層的崗位，以充分挖掘員工的潛能為導(dǎo)向，通過設(shè)置更多的價(jià)值點(diǎn)、產(chǎn)值模板，讓員工為自己創(chuàng)造多重價(jià)值而獲得更高收入。

執(zhí)行層、操作層員工通過多勞多得、一專多能、復(fù)合定位等，以個(gè)人產(chǎn)值、價(jià)值提升而為自己增加收入。

產(chǎn)值量化薪酬模式是一種基于個(gè)人產(chǎn)值/價(jià)值的增值薪酬績效模型，其核心理念：

1、同崗不同薪

2、多勞多得

3、價(jià)值交易

4、復(fù)合型崗位

5、一專多能

思博管理咨詢總結(jié)：企業(yè)要破除固定薪酬，構(gòu)建更富有激勵(lì)性的薪酬績效模式。

老板要愿意分錢、學(xué)會(huì)分錢之道，才能充分激勵(lì)員工的創(chuàng)造力，讓員工與企業(yè)一起干、拼命干，讓員工為目標(biāo)干、為結(jié)果干。

《年度經(jīng)營計(jì)劃與全面預(yù)算管理》經(jīng)營管理模式是什么？

第一步：構(gòu)建企業(yè)目標(biāo)管理系統(tǒng)

目標(biāo)管理系統(tǒng)讓員工知道自己做什么；

第二步：構(gòu)建企業(yè)執(zhí)行年度經(jīng)營計(jì)劃系統(tǒng)

年度經(jīng)營計(jì)劃系統(tǒng)讓員工清楚如何達(dá)成目標(biāo)；

第三步：構(gòu)建預(yù)算管理系統(tǒng)

預(yù)算管理系統(tǒng)明確各級(jí)人員達(dá)成自己目標(biāo)需要哪些費(fèi)用；

第四步：構(gòu)建績效系統(tǒng)

績效管理系統(tǒng)，評(píng)價(jià)各級(jí)員工目標(biāo)達(dá)成情況，并以業(yè)績論功行賞。

《年度經(jīng)營計(jì)劃與全面預(yù)算管理》系統(tǒng)最終幫助企業(yè)達(dá)成既定目標(biāo)，控制該控制的費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)既定的利潤。

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