試想，有這樣一位領(lǐng)導(dǎo)。她持續(xù)記錄你與團(tuán)隊(duì)每位同事的每日績效。她知道你過去做了什么，現(xiàn)在正在做什么以及你下一步將要做什么。她的一句口頭禪是“讓我們記下來”。她總是堅(jiān)持記錄，她的記錄全面透徹、一絲不茍、準(zhǔn)確而有條理。而且在面談中，她會參考這些記錄。實(shí)際上，你和她都用她的記錄來指導(dǎo)工作，年度績效考核也會依據(jù)這些記錄進(jìn)行，絕對不會讓你意外。這是一位注重細(xì)節(jié)的領(lǐng)導(dǎo)，是一位強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，是一位能讓員工擔(dān)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)，是一位令人尊敬的領(lǐng)導(dǎo)。沒錯吧？
再想象另外一位領(lǐng)導(dǎo)。她不記錄你和團(tuán)隊(duì)成員的每日績效。她好像從來都不知道誰在做什么，為什么要做。她也經(jīng)常不知道手下去了哪兒了；實(shí)際上，她好像只知道關(guān)于工作和員工的一些基本信息，其他一概不知。她對絕大部分細(xì)節(jié)毫不知情；她不問責(zé)員工，員工也不尊重她。
你是哪種類型領(lǐng)導(dǎo)？你關(guān)注細(xì)節(jié)嗎？或者對此毫不知情？我想，像大多數(shù)管理者一樣，你處于兩者之間。
談到追蹤記錄、把握員工績效，大多數(shù)的管理者只會記錄員工的工作時長，留存員工工作總結(jié)，記得周報或月報中的刺眼數(shù)據(jù)。要么就是在某些特定情況下，順便查看一下員工的績效。例如，碰巧觀察員工工作，正好看到員工的產(chǎn)品，員工取得的重大成績或遭遇了重大問題。除非有要求，大部分管理者從不記錄員工的績效。因此，除了那些日常通報中的數(shù)據(jù)，員工的日常工作活動記錄基本上是空白。
作為管理者，你掌握的員工日常工作情況越少，你就越脫離員工，越弱而無力。因此，你必須：
提供指導(dǎo)，明確方向，進(jìn)行在崗培訓(xùn)與輔導(dǎo)。
確定資源需求。預(yù)防錯誤發(fā)生，糾正日常工作中的小錯誤。
盡量減少員工之間的矛盾。
阻止員工錯誤行為。
讓每位員工專心工作。
設(shè)置具有挑戰(zhàn)性、有意義的目標(biāo)與工作時限。
評估適合授予員工的職責(zé)范圍。
基于期望評估績效。
讓員工對自己的行為負(fù)責(zé)。
建立績效與獎懲間的公平聯(lián)系，進(jìn)行員工激勵。
不能讓低績效和中等績效員工太舒服。
防止高績效員工離職。
幫助優(yōu)秀人才成長，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才。
知道就是力量
當(dāng)成為掌握所有細(xì)節(jié)的管理者時，你就會贏得尊敬，變得強(qiáng)而有力。換句話講，剔除其他因素，你會因近距離追蹤記錄員工績效而贏得尊敬和權(quán)威。了解了員工，了解了員工的工作，你就會占據(jù)特別有利的位置，你做出的判斷就能夠提高勞動生產(chǎn)率，提高工作質(zhì)量，提升員工的工作體驗(yàn)。你會幫助員工每天都奔向成功，幫助他們不斷提升工作質(zhì)量和自身的技能水平。如果你要實(shí)施懲罰，詳細(xì)的書面記錄會為你的決策提供堅(jiān)實(shí)的事實(shí)基礎(chǔ)。當(dāng)需要獎勵高績效員工時，你也能拿出過硬的證據(jù)，為員工爭取更為豐厚的獎賞。
口碑就是信譽(yù)。你關(guān)注細(xì)節(jié)的名聲越大，你的能量就越強(qiáng)。為什么？因?yàn)槊?，即使你并不知道某些情況，員工也會認(rèn)為你已經(jīng)知道了相關(guān)信息，或者知道了所提問題的答案。他們就更可能和你共享信息，就更可能真實(shí)、全面、老老實(shí)實(shí)地回答你的問題。如果他們認(rèn)為你會檢查他們的工作細(xì)節(jié)，他們也會更關(guān)注工作的細(xì)節(jié)。一位情報部門的管理者曾告訴我，“監(jiān)視帶來自我監(jiān)視。如果人們知道有人在監(jiān)視自己，人們就會注意自己的言行，并加倍小心。”
一個研究機(jī)構(gòu)的管理者告訴我：“我會現(xiàn)場檢查每個人的工作。我不怕麻煩，特別注意細(xì)節(jié)。每周或每兩周，我都會指出每個員工工作中的細(xì)節(jié)問題。例如，‘你還記得上周五10:30發(fā)給某某的郵件嗎？第三句里有問題。看，我打出來了，你看?！?/span>
你猜怎么著？我這么做之后，每個員工都更加注意細(xì)節(jié)。”
如果你希望成為關(guān)注細(xì)節(jié)的管理者，你需要一個追蹤記錄、把握員工每日績效的方法——書面記錄。這個方法讓管理關(guān)系更加透明。僅僅口頭上講期望、談績效是不夠的。把細(xì)節(jié)記錄下來可以讓你確認(rèn)員工工作中的每一步：“你確信你理解了？這是我的記錄?？纯?。我們倆的理解一致嗎？”
書面記錄對于心理契約的形成也十分有效。例如，書面記錄你和員工已達(dá)成一致的工作期望和要求，這樣做有利于員工形成心理承諾，進(jìn)而有利于工作的推進(jìn)。你說了一些事情，然后用本子記錄下來，這就是在做備忘，是在留存證據(jù)。這些證據(jù)也許沒有法律效力，但這個動作對雙方都產(chǎn)生很大的沖擊。雙方都清楚，這個備忘今后會作為參考依據(jù)，效力會勝過雙方的記憶。雙方有了這個共同的經(jīng)歷，而且知道所有的工作期望和要求都已被記錄下來，這些都會鞭策人們?nèi)冬F(xiàn)自己的承諾。
有時候，你和員工回憶起來的內(nèi)容會有所差異，如談話內(nèi)容、時間等。有了書面記錄，就能解決這些分歧。除此之外，你還可以依據(jù)記錄來證明獎懲的合理性。書面記錄可以作為獎懲的理由和績效的證據(jù)。在糾紛處理時，書面記錄更為重要。不管你被訴有失公平還是其他什么問題，人力資源和法律部門的人都會問你要“檔案記錄”。這時你就可以告訴他們你有一個詳細(xì)的同期記錄，記錄了你和每位員工的日常談話內(nèi)容。這份檔案就將成為你證明自己的書面證據(jù)。
追蹤記錄、把握績效也是持續(xù)提升績效的關(guān)鍵。持續(xù)的評估和反饋幫助你檢討和調(diào)整自己的指令：“A、B、C工作完成得非常漂亮。這三項(xiàng)工作，你按指示完成了任務(wù)清單上的所有任務(wù)。而且，沒有任何違規(guī)操作現(xiàn)象。非常好！現(xiàn)在，讓我們談?wù)劰ぷ鱀吧。工作D你只完成了工作清單中的1、2部分，3、4、5沒有完成。怎么回事？現(xiàn)在我們就談?wù)勀阋趺赐七M(jìn)3、4、5項(xiàng)工作吧。嗯，現(xiàn)在再談?wù)劰ぷ鱁，有些細(xì)節(jié)你漏掉了。我們再過一遍檢核清單，看看如何彌補(bǔ)你漏掉的細(xì)節(jié)?！边@個評估、調(diào)整的過程對于員工的成長也十分重要。
在現(xiàn)實(shí)世界里，持續(xù)、嚴(yán)格、中肯、實(shí)事求是地評估員工的具體行為，之后員工根據(jù)評估信息調(diào)整自己的行為，并不斷練習(xí)，員工就會成長。為了幫助員工成長，你也須評價，并做書面記錄。
有一次，我培訓(xùn)銷售經(jīng)理，他們曾一度激烈反對我的理念，認(rèn)為無需對員工績效進(jìn)行定期追蹤并書面記錄。于是我就讓他們描述一下他們的銷售人員是如何追蹤記錄他們與客戶或潛在客戶的聯(lián)系的。結(jié)果是，這些銷售經(jīng)理會要求銷售人員做詳細(xì)記錄，包括詳細(xì)的通話內(nèi)容、日期、時間以及所有與客戶或潛在客戶的互動情況。為什么要讓銷售人員做這么詳細(xì)的記錄？他們告訴我“因?yàn)檫@些談話太重要了。如果你不追蹤記錄顧客的電話，你后期的跟進(jìn)電話就不知如何打。你就啥都銷售不出去。追溯并提及之前談話的具體內(nèi)容，這個能力可以讓你掌控與客戶之間的談話?！?/span>
換句話說，他們需要手下的銷售人員關(guān)注細(xì)節(jié)。這也是對專業(yè)人員的核心要求。要出色，就一定要關(guān)注細(xì)節(jié)。試想，醫(yī)生或護(hù)士給病人吃藥卻沒在病歷上做記錄；銀行員工兌現(xiàn)支票卻忘了記賬；保險理賠人員付了賠償金卻沒有記錄。所有這些情形看起來都十分荒謬可笑。但管理者一直都在與員工互動卻從沒有想過要做記錄，這件事是不是也同樣荒謬可笑呢？
銷售人員要持續(xù)參考他們的通話記錄以保證銷售的成功，其他專業(yè)人員也必須持續(xù)記錄工作動態(tài)以確保成功，你同樣需要保證自己做好員工績效記錄，以備參考和引用。你清晰明確地闡明對員工的期望、目標(biāo)、時限、要求了嗎？你們都討論了些什么？被問到這些問題時，你需要能夠提供書面檔案證明。
通過監(jiān)控具體行為追蹤記錄、把握績效
不幸的是，典型的管理者監(jiān)控的多是員工績效中容易觀察的部分。因?yàn)橐子谟^察，管理者把他們的注意力不成比例地放在了員工在崗時間等情況上。員工在崗時間和員工品格兩項(xiàng)占比畸高是因?yàn)樗鼈兠鲾[在管理者面前。因?yàn)橐子谟^察，有關(guān)這些情況的日報和周報就會源源不斷地自動發(fā)送到管理者的計(jì)算機(jī)里。但是這些數(shù)據(jù)，或者說知道員工什么時候來、什么時候走，并不能告訴你員工在這期間在做什么。追蹤員工具體行為則要付出更多的努力。
“當(dāng)你更加仔細(xì)地觀察你的員工，當(dāng)你問員工更多關(guān)于工作的問題，你會掌握許多你原來不知道的“員工正在做什么，怎么做”方面的新情況。你就會發(fā)現(xiàn)身處一線的你真正應(yīng)該掌握的情況?！币晃还芾砣藛T這樣告訴我。我們就把他叫作杰布。
杰布在一家研發(fā)機(jī)構(gòu)。他有一名手下叫瑪麗?，旣惞ぷ鞒錆M熱情，就職于電子時訊部。杰布教她發(fā)送電子時訊的流程，她很快就掌握了其中的竅門，因?yàn)檫@個流程和她之前在報社工作時的流程很相似。但在學(xué)下一個她沒有經(jīng)驗(yàn)的流程時，問題出現(xiàn)了。一般情況下，當(dāng)發(fā)送電子時訊后，由于傳輸?shù)葐栴}，總會有一定百分比的郵件被退回。因此，瑪麗每發(fā)送完一批電子時訊，都必須逐一檢查退回來的數(shù)百封郵件，并盡快處理解決。杰布告訴瑪麗，這非常關(guān)鍵?！澳忝堪l(fā)送一次電子時訊就要這么做一次，否則，數(shù)據(jù)庫的運(yùn)轉(zhuǎn)速度就會迅速降低。因?yàn)?，退件越積越多，占比越來越高，這會直接影響你發(fā)送電郵時的工作效率?！?/span>
“我和她過了一遍流程，看起來她已經(jīng)掌握了。我甚至在每周例會上問過她這個事。但我犯了一個致命的錯誤：我們沒有真正檢查過她的工作。我沒有認(rèn)真檢查過她的數(shù)據(jù)庫?？此欠裨诎l(fā)出郵件后進(jìn)行了必要的處理。她別的工作做得都很好。她的性格很好，工作態(tài)度也很好。她發(fā)送時訊沒問題。她也會根據(jù)客戶通過電子郵件發(fā)來的需要增加或刪減訂戶。但她從來沒有真正掌握退回郵件處理流程?！?/span>
直到幾個月后，杰布才發(fā)現(xiàn)問題。他發(fā)現(xiàn)，瑪麗的工作時間過長?！八惶旃ぷ?2小時，看起來精疲力竭。她的精力和士氣有些下降。她看起來狀態(tài)很差，在員工會議上沉默不語……顯然，她的幾個同事知道實(shí)情，并勸她找我談?wù)?。但凡我先問問，我就能提前很多時間知道發(fā)生了什么事。當(dāng)我意識到要和她面談時，她的退回郵件處理工作已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地落后于進(jìn)度。積壓的工作已經(jīng)讓她奄奄一息，但她甚至還沒有處理過退件……最后，我列了一個詳細(xì)的檢核清單，寫明了糾正每條記錄的每個步驟。然后我削減了她的其他工作，讓她花幾個星期的時間專心處理退件事宜。她每天都記錄自己工作量，最后終于完成了積壓成山的工作。最后，她成了退回郵件處理流程的衷心擁護(hù)者……從那時起，每發(fā)一次電子時訊，她都會給我發(fā)一個關(guān)于退回郵件的處理報告。寫明退回的數(shù)量以及處理方式。”
杰布總結(jié)說：“瑪麗這個事件的教訓(xùn)十分深刻。什么事都不要想當(dāng)然。我應(yīng)該更緊密地檢查他的工作。至少我應(yīng)該四處問問，問問她周邊的人，及早發(fā)現(xiàn)問題。”
有四種監(jiān)控員工具體行為的方法。
觀察員工工作。監(jiān)控員工工作一個最有效的方法是用自己的眼睛看。觀察員工與客戶的互動，只需幾分鐘時間，你獲得的員工客戶服務(wù)績效信息就比一摞兒客戶調(diào)查問卷獲得的信息多。這就是為什么許多“固定路線銷售企業(yè)”鼓勵經(jīng)理人員與銷售員一起“上車”工作的原因。這么做，管理者能切實(shí)觀察員工工作。如果你目前還不十分熟悉員工工作，還難以指導(dǎo)員工更好地完成某項(xiàng)工作任務(wù)，你可以在員工工作時站在員工身后看。這樣，你就能知道他正在做什么，過不了多久，你就知道員工該怎么做才能做得更好。
讓員工講。在與每一位員工做一對一的面談時，讓員工敘述上次談話以來都做了些什么?！澳悴扇×四男┚唧w行動？實(shí)現(xiàn)我提出的期望了嗎？”然后認(rèn)真傾聽，做出判斷，問更多探究式的問題。讓員工講是讓員工對自己行為負(fù)責(zé)的最佳方法。然后接著討論下一步工作。只要你持續(xù)、規(guī)律地進(jìn)行一對一的管理溝通，監(jiān)管績效就會成為其中的一部分。
幫助員工使用自我監(jiān)管工具。讓員工使用自我監(jiān)管工具，幫你監(jiān)控他們自己的工作行為。這類工具包括項(xiàng)目計(jì)劃、檢核清單、活動日志等。利用項(xiàng)目計(jì)劃，員工可以監(jiān)管自己是否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)要求，是否符合項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)度。員工可以在檢核清單做必要的記錄。員工也可以按計(jì)劃定期向管理者報告?；顒尤罩臼菃T工可以保留的日記。利用它，員工可以在工作的同時準(zhǔn)確記錄一天的工作，包括工作被打斷或終止的信息。員工每轉(zhuǎn)到下一項(xiàng)工作時都要記錄該項(xiàng)工作的名稱以及開始時間。
定期檢查正在進(jìn)行的工作。在工作進(jìn)行過程中，經(jīng)常性地仔細(xì)檢查員工的工作。如果員工的產(chǎn)出不是有形的產(chǎn)品，那么，觀察員工工作就是在檢查員工正在進(jìn)行的工作。如果員工負(fù)責(zé)的是一個最終產(chǎn)品，那么就在她工作的同時現(xiàn)場檢查她的產(chǎn)品。例如，如果這個員工負(fù)責(zé)管理一個數(shù)據(jù)庫，那就現(xiàn)場檢查數(shù)據(jù)庫的記錄。如果員工負(fù)責(zé)寫報告，那么就看看草稿。如果員工負(fù)責(zé)打電話，那么就聽隨機(jī)抽取的電話錄音進(jìn)行檢查。如果員工負(fù)責(zé)制作小飾品，那就檢查一下半成品。你沒有精力真正追蹤每個員工的每件事，但你能做到定期抽查。
問問周邊的人。收集情報。問問顧客、供應(yīng)商、同事、其他管理人員與某位員工的互動情況。只問員工工作方面的事情，不要涉及個人的事。讓對方描述，而不要評價。不要問印象，要問細(xì)節(jié)。而且聽到的內(nèi)容不可全信，未經(jīng)證實(shí)的第三方陳述只是傳言。你聽的越多，就越能判斷哪些消息可信。因此，請定期問問周邊的人。
哪些評估了，哪些應(yīng)評而未評
為什么有那么多的管理者和員工認(rèn)為考核工作做得不夠充分、不夠完整、不夠公平，或者更坦白地講，有些任性。因?yàn)橥ǔ碇v，績效考核確實(shí)沒有精確衡量員工在過去四個月、六個月或一年的真實(shí)績效。在過去的一年里，管理者幾乎沒有基于明晰的要求進(jìn)行過持續(xù)、明確和針對員工具體行為的評估。當(dāng)人事部門發(fā)起考核工作，要求管理者撰寫評估報告或確定員工考核等級時，管理者們才迫不得已、倉促上陣，混沌完成考核評估工作。你是不是常聽說，管理者讓員工先拿個初稿，為管理者提供基礎(chǔ)材料。而且管理者要求員工要快，因?yàn)樽詈髸r限馬上就要到了。通常情況下，管理者是依靠自己一年內(nèi)保留的勉強(qiáng)夠用的信息在對員工進(jìn)行評價。
要準(zhǔn)確評估員工的績效，管理者必須留意每位員工每天的具體工作行為，然后對照事前期望和要求進(jìn)行評估。管理者必須持續(xù)問以下三個問題：
1. 員工實(shí)現(xiàn)了所有設(shè)定的目標(biāo)了嗎？他完成所有應(yīng)該完成的任務(wù)了嗎？
2. 在完成任務(wù)過程中，他是否遵循了指導(dǎo)原則和具體要求。是否遵循了標(biāo)準(zhǔn)操作流程？
3. 是否按時完成？
如果你已定期持續(xù)地監(jiān)控、評估并且記錄員工的具體行為，那么回答上述三個問題只不過是對你的記錄進(jìn)行一次總結(jié)。這是你所擁有的關(guān)于員工真實(shí)績效最重要的數(shù)據(jù)。當(dāng)然，你還有很多其他績效數(shù)據(jù)，如日報、周報、季報、年報的數(shù)據(jù)以及出勤率、客戶投訴情況、銷售數(shù)據(jù)等。除了你的書面追蹤記錄外，你也要使用這些數(shù)據(jù)。但是，當(dāng)使用這些數(shù)據(jù)時，你要徹底研究這些數(shù)字，要搞清楚這些數(shù)字與員工具體行為的關(guān)系，看它們是否是員工通過自身努力獲得的成果。要看看這些數(shù)字提供了反映員工真實(shí)績效的哪些信息。
例如，乍一看，銷售數(shù)據(jù)應(yīng)該是監(jiān)控銷售業(yè)績最簡單清晰的指標(biāo)。但是，有時情況并非如此。讓我來解釋給你看。1號銷售員賣的產(chǎn)品市場知名度不高，這還不算，她的銷售對象是一些不合格的消費(fèi)者，購買產(chǎn)品的可能性很小。2號銷售員賣的產(chǎn)品市場知名度很高，而且，他的銷售對象是一些可能購買產(chǎn)品的合格消費(fèi)者。在這種情況下，2號的銷售業(yè)績很可能大大好于1號。但導(dǎo)致這種結(jié)果的原因卻遠(yuǎn)非銷售人員可控。在這種情況下，銷售數(shù)據(jù)不能提供足夠的信息來評判這兩個員工的真實(shí)績效。
實(shí)際上，評估上述兩個銷售人員的真實(shí)績效需要對數(shù)據(jù)進(jìn)行更深層次的挖掘。該怎么做呢？首先看一下這兩個人每天的電話呼出量。這至少是兩人可控的因素。但是，這個數(shù)據(jù)基本不能告訴你這兩個人的工作質(zhì)量。為了精確衡量兩個人的績效，你需要評估他們兩人是如何處理每一次通話的。他認(rèn)真傾聽了嗎？是否打斷客戶？他是否按既定腳本打的電話？她對問題的回復(fù)是否得體？她是否適時引導(dǎo)結(jié)束談話？這些問題在評估績效時都非常重要。有時，唯一公平、精確評估員工績效的方法就是相信自己作為管理者的判斷。
要用文獻(xiàn)證明績效
除非被要求，大多數(shù)管理者都不會去用文獻(xiàn)證明績效。在日常的商務(wù)活動中，管理者經(jīng)常會不自覺地創(chuàng)造出一些紙質(zhì)的筆記、文書、產(chǎn)品檢查報告，特別是還有一些往來的電子郵件。實(shí)際上，電子郵件有可能是管理者證明員工日常績效的唯一途徑。不管管理者是否意識到，當(dāng)他們使用電子郵件的時候，他們正在同步建立一條詳細(xì)的書面記錄，用以闡明期望和要求，評估正在進(jìn)行的工作，表揚(yáng)或嚴(yán)責(zé)員工。但是大多數(shù)關(guān)于員工績效的正式文件卻由季度或年度評估報告、發(fā)展計(jì)劃、考核等級、數(shù)據(jù)等組成，有時還包括獎勵或加薪提名記錄，當(dāng)然也有因錯誤行為或持續(xù)低效而收到的警告函等正式文件。
通常情況下，只有在下屬出現(xiàn)嚴(yán)重的績效問題時，管理者才會嚴(yán)格地用文獻(xiàn)來證明績效。一位資深人力資源高層抱怨說：“一般來講，當(dāng)管理者想處分某個員工時會打電話給我們。人力資源管理專家這時會問，‘這種情況持續(xù)多長時間了？’通常情況下，這種情況已經(jīng)持續(xù)很長時間。‘那么，這些問題你都記錄了嗎？’對方的回答往往是‘沒有’。問題已經(jīng)存在了三年，但管理者根本沒有記錄。這種情況下，人力資源部門也無能為力。為此，我們將給管理者提供一套正式的記錄流程。這樣，當(dāng)要處分員工時，管理者們就能夠滿足要求。這個流程包括了一個包括日期、時間的記錄，要記下口頭警告與要求，一個書面警告的子流程，第二次書面警告之后，管理者就可以讓員工加入PIP?！?/span>
PIP是績效提升計(jì)劃（performance improvement plan）的縮寫。PIP在人力資源管理中很常見。PIP被認(rèn)為是一種懲罰性的紀(jì)律處分流程，一般來講，有過幾次口頭或書面警告之后就要進(jìn)入這個流程。其基本過程如下：管理者和員工一起設(shè)定期望目標(biāo)，一起制訂績效改進(jìn)計(jì)劃。目標(biāo)被分解為具體的步驟和任務(wù)清單，伴以嚴(yán)格、明確的工作時限、指導(dǎo)原則和限定條件。每周，有時是每天，管理者都要根據(jù)計(jì)劃近距離監(jiān)控員工績效，同時記錄員工的績效是否符合事先的期望。
簡而言之，這個針對具有嚴(yán)重績效問題員工，懲罰性的紀(jì)律處分流程其實(shí)是在迫使管理者做自己本應(yīng)該一直要做的事！因此，毫無意外，PIP在提升績效方面的成功率為100%。實(shí)際上，標(biāo)準(zhǔn)的PIP流程覆蓋了管理的基本內(nèi)容。驚人吧！如果這個流程對過往績效不好的員工非常有效，那么想象一下，它對績效已經(jīng)不錯的員工會多么有效。
要讓每個員工都經(jīng)歷PIP流程。如果你認(rèn)為有必要，可以另起一個名字。這個流程不應(yīng)該成為一種警告、懲罰或者是掃地出門的途徑。它應(yīng)該成為一個適用于每一名員工的標(biāo)準(zhǔn)操作流程。這個標(biāo)準(zhǔn)的績效提升計(jì)劃也是一個完美的記錄模式：管理者在每周初寫下對員工的期望，然后近距離地監(jiān)控并記錄員工的具體行為是否符合這些期望。這些正是管理者應(yīng)該對每個員工（好員工、壞員工、普通員工）該做的動作。在工作進(jìn)程中，要持續(xù)追蹤記錄每一名員工的行為是如何滿足期望與要求的。
設(shè)計(jì)一個你能堅(jiān)持做下去的簡單流程
你所需要的是一個簡單易用的流程，而不是一個需要大量文字工作，讓你望而卻步的笨重流程。流程要實(shí)用，這是你能夠堅(jiān)持的前提。
一些管理者會有一個筆記本，或者一個日記本，每天通過它來記管理筆記。每天記筆記的時候，你需要寫下員工的名字和時間，然后記錄下員工績效的追蹤結(jié)果。時間久了，你會發(fā)現(xiàn)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)工作職責(zé)、任務(wù)特點(diǎn)為每個員工創(chuàng)建一個單獨(dú)的模板。因?yàn)?，這樣做后，記錄工作將變得容易很多。
另一些管理者樂于使用一種關(guān)系管理軟件。利用這個軟件可以建立一個電子管理筆記本。你需要的只是一個數(shù)據(jù)庫、一個計(jì)劃管理程序，兩者能夠幫你為每一名手下創(chuàng)建一條數(shù)據(jù)記錄。在每條記錄里，都留有記筆記的空間。使用這種方式，只要你做筆記，軟件都會以數(shù)字形式記錄下來，而且系統(tǒng)會自動生成時間。一些管理者會特地把與員工重要的電郵復(fù)制、粘貼下來，存到管理者電子筆記本的員工記錄里。大部分的關(guān)系管理軟件的記錄部分都可以客戶化，因此你可以在其中為每個員工設(shè)計(jì)創(chuàng)建不同的模板。
不管你是用筆記本還是軟件，你都需要收集以下關(guān)鍵信息。
期望。提出的目標(biāo)和要求。下達(dá)的指示和指派的任務(wù)。標(biāo)準(zhǔn)操作流程執(zhí)行情況，規(guī)則、指導(dǎo)原則遵守情況。各類時限。
具體行為。只記錄觀察到的事實(shí)。觀察的時候，你觀察到員工在做什么？當(dāng)被問到他的實(shí)際績效時，他說了些什么？員工的自我監(jiān)控工具說明了什么？你一直在關(guān)注產(chǎn)品情況，從中發(fā)現(xiàn)了什么？你從員工周邊的人那里了解到的情況。
評估。員工行為是否和期望一致。能否達(dá)標(biāo)。是否服從指示，遵循最佳操作實(shí)踐，遵章守紀(jì)。是否在時限內(nèi)完成工作。
慎下筆
當(dāng)你記錄某件事情時，一定要知道，你正在記錄歷史，它有可能成為解決與員工糾紛的重要資料。不要描述員工，要描述員工的績效。不要寫員工工作進(jìn)展緩慢，不要寫員工只完成部分工作，不要寫員工績效不夠好。要寫在最后時限前，員工沒有實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。要寫員工工作任務(wù)清單上的A、B、E三項(xiàng)工作沒有完成。要寫員工在完成工作任務(wù)C時忽視了哪些細(xì)節(jié)。決不能給人扣帽子，如丑、笨、懶等，甚至不能給事扣帽子。只能是描述。記?。?/strong>描述，描述，描述。
什么時候該記錄
工作中要持續(xù)記錄。
在你準(zhǔn)備與員工進(jìn)行一對一的談話之前，先看一看你們之前談話的記錄。一起談了哪些工作？提出了什么期望？然后問問自己，為什么今天我要和這個員工談話？今天我要談的內(nèi)容？怎么談？什么時候談？地點(diǎn)？會談之前列個書面提綱，做必要準(zhǔn)備。想想你們談話的范圍：你想問員工哪些方面的情況？下一步你準(zhǔn)備干什么？對員工有什么期望？在面談過程中，要讓員工解釋自己的行為，然后提出希望，對下一步工作做出安排。在面談過程中，覺得有必要就記錄。談話后要立刻做筆記。在面談過程中一定要全面記錄關(guān)于績效結(jié)果的內(nèi)容。你想在下次會談中要提起的內(nèi)容也要記錄下來。
每次記錄都給員工看，既不現(xiàn)實(shí)也不可能，也沒有必要。但如果可以，就給員工看你的記錄。這樣有利于明確期望、強(qiáng)化工作細(xì)節(jié)與工作的指導(dǎo)原則，而且有利于員工形成對目標(biāo)的承諾。這么做也有助于消除一些你理解上的偏差。我認(rèn)識的一些頂尖的管理者會讓員工也做筆記。當(dāng)管理者記錄下一些內(nèi)容時，她會講，我把這個事情記錄下來了。你怎么記的？我們是否形成共識？
如果你真的追蹤得那么緊，員工幾乎不會失敗
一位人力資源高層最近告訴我：“如果一位管理者真的能夠用資料證明員工的績效，那么人力資源部就可以放手做自己該做的事了。當(dāng)我們得知一個管理者追蹤記錄了員工績效，可以用詳細(xì)資料證明員工績效時，人力資源部就像開了鍋。我們奔走相告，‘嘿，我們找到了一個。我們發(fā)現(xiàn)有一個管理者能用詳細(xì)資料證明員工績效！’這種情況真的是少而又少。如果管理者對每一個員工都時刻執(zhí)行PIP，我們的工作就會容易得多?！边@個人力資源管理高層接著說，“如果每個管理者都對每個員工執(zhí)行PIP，管理者的工作也會容易很多。如果你那么貼身地追蹤員工績效，員工機(jī)乎不會失敗?！比绻麊T工失敗了，“因?yàn)橐恢痹谫N身緊盯員工績效，管理者也能很快把員工拉回到正軌來。”
來源：華章管理
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